Nem sempre o melhor currículo é o melhor candidato?

No cenário de crise, existem ótimos profissionais em busca de recolocação. E o RH tem muito trabalho para analisar, pesquisar e não se “encantar” com os profissionais de excelentes notas, ótimas faculdades, e deixar em segundo plano os demais candidatos.

Estamos acostumados com a entrevista padrão. Com CV na mesa o recrutador faz perguntas e vai “ticando”, ou seja, confirmando o que está escrito.

Existem algumas pessoas que gostam de florear, dar aquela “valorizada” no produto. Cabe ao recrutador validar se tudo o que está escrito é verdadeiro.

Quem nunca se pegou comparando seu CV com os demais candidatos e pensou: “Pelo grau e gabarito dos demais, não tenho chance”. Mas, mesmo assim teve coragem e foi. (Seja o que Deus quiser).

Já ouviu falar que o papel aceita tudo? Pois é, cabe aos profissionais de RH a dura missão de saber extrair do papel e claro da pessoa, o melhor candidato.

O mercado brasileiro vem praticando a entrevista por competência, onde o seu CV não vai ser “ticado” na hora, aliás ele não vai estar na mesa. Nessa hora a pessoa terá que provar que sabe do negócio, porque terão cases para resolver.

Será proposto situações para saber opinião, ou atividades da rotina da vaga em questão. Nessa hora que será validado se o tal curso top é verídico.

Se realmente exerceu determinada função, se a habilidade que citou “aparece” na hora de resolver o problema proposto.

Mas, passando por toda essa situação e reprovar? Acredito que o sentimento será de frustração e de querer rasgar todos os diplomas, e ainda se sentir uma “fraude”? Calma, respire fundo.

Isso apenas mostra que não tem perfil para aquela vaga. Aproveite essa oportunidade para ver os gaps e correr atrás para se desenvolver.

Porque os profissionais precisam cada vez mais achar o equilíbrio entre competência técnica e comportamental.

Por isso a entrevista por competência vem ganhando espaço e claro, ouso dizer que o feeling do recrutador vai ajudar também, desde que o perfil seja analisado com foco aberto.

Na era digital, onde vivemos conectados, nosso comportamento nas redes sociais também é avaliado. Lembre-se que somos seres únicos não existe mais diferença entre o “mundo real” e o virtual.

Por onde passamos deixamos nosso rastro digital e vamos construindo nossa reputação digital. Por isso, use sua inteligência emocional, tenha atenção na hora de postar, comentar e compartilhar alguma foto ou texto.

Afinal, me diga quem tu segues, o que cometam e compartilham, que direi quem tu és.

Texto por Leila Duarte
Founder da Novo Elo, Administradora, MBA em Gerenciamento de Projetos, Especialista Lean Six Sigma, Auditora 5S Lean Office, Consultora, Palestrante, Mentoring.

Dicas para construir um time inovador

Flexibilidade, diversidade e um programa de incentivo às ideias ajudam grandes companhias a encontrar soluções aos seus problemas.

A palavra de ordem no mundo corporativo tem sido inovação. Diversos negócios estão sendo ameaçados por rivais da nova economia que se mostram mais rápidas, eficientes e capazes de se adaptar ao atual momento do mercado. Quem se lembra, por exemplo, da gigante Blockbuster frente ao poder atual da Netflix? Para não ter o mesmo destino, as companhias tradicionais precisam se mexer.

Inovar em uma grande organização não é uma tarefa fácil. Por isso, os líderes de recursos humanos precisam trabalhar para formar equipes criativas, nas quais as ideias rolem soltas. Alguns clichês, como almofadas coloridas, vi­deogames e mesas de pebolim não bastam para essa transformação. Mais importante é manter uma atmosfera que estimule a criatividade.

É o que afirma o consultor americano Greg Satell, especialista no tema e autor do Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age (“Mapeando a inovação: um livro para navegar na era disruptiva”, numa tradução livre): “Pessoas motivadas, bem tratadas e num grupo diverso se sentirão estimuladas a procurar soluções”.

Veja a seguir as dicas para montar times inovadores e assegurar a sobrevivência dos negócios.

1. Crie ambientes em prol da inovação
Não basta colocar um videogame para os funcionários e pensar que eles serão criativos de uma hora para a outra. “Nada adianta ter uma sala cheia de pufes e post-its se a cabeça dos líderes não está voltada para a cultura de inovação”, afirma Luís Rasquilha, presidente da Innova Consulting. Muitas vezes, para mudar o mindset é preciso ultrapassar as paredes da firma. Foi o que fez a seguradora Porto Seguro, baseada na região de Campos Elíseos.

É nesse bairro, no centro da capital paulista, que 10 000 de seus 14 000 funcionários trabalham, inclusive o presidente. A poucos quarteirões da sede, contudo, está a chamada “Cracolândia”. Para tentar revitalizar a região, a seguradora inaugurou um teatro há cinco anos e um centro cultural em 2016.

Os investimentos, além de aumentar o fluxo de pedestres fora do horário comercial, formaram um polo de criatividade para os empregados, que participam de cursos, workshops e encontros culturais no espaço. Um dos exemplos é o PortoFabLab, um laboratório de fabricação digital voltado para artes e que é aberto ao público. Assim, funcionários da Porto interagem diretamente com a população do entorno. “É uma maneira de trazer novas visões para o nosso pessoal”, afirma o presidente.

A seguradora adota outras medidas para promover a inovação: tem uma aceleradora de startups (a Oxigênio, que apoia 29 empresas novatas) e estimula o trabalho flexível. “Se uma pessoa considera que rende melhor à noite, por que vou escolher o horário dela?”, diz o CEO. “Se não mexermos nessas tradições antigas, não será possível criar um ambiente inovador.” Além do horário flexível, 3 000 empregados da Porto trabalham de casa.

2. Incentive a colaboração
Segundo uma recente pesquisa da consultoria americana Clear Company, 39% dos empregados de grandes companhias afirmaram  que seus companheiros não colaboravam tanto como deveriam. Mais: para os entrevistados, 86% das falhas de uma empresa acontecem pela falta de trabalho em equipe entre as pessoas. “Criar um ambiente colaborativo é uma responsabilidade conjunta das áreas de inovação e de recursos humanos”, afirma Rasquilha.

Incentivar essa cultura é um desafio que a operadora Vivo vem enfrentando nos últimos anos. A concessionária, que atua no Brasil há duas décadas, desde a privatização da antiga Telesp, luta para que seus 35 000 funcionários comprem a ideia da inovação conjunta. “Por ser uma empresa que fornece serviços de internet, muitos podem imaginar que seja mais simples inovar aqui. Porém, não é o que acontece”, diz Ricardo Sanfelice, vice-presidente de estratégia digital e inovação. A Vivo tenta mudar a antiga filosofia baseada em comando e controle para uma com visão colaborativa.

Essa cultura é uma questão de sobrevivência, segundo Sanfelice. Isso porque a operadora pretende atrair talentos que sonham em trabalhar para companhias nativas digitalmente, como o Google e o Facebook. Por isso, a flexibilidade é algo fundamental. Medidas como extinção do antigo código formal de vestimenta, além de trabalho a distância, estão sendo adotadas.

A estratégia também resultou em uma área de inovação e digital, que ­atualmente conta com 600 funcionários — menos de 2% do quadro total de empregados da Vivo. Seguindo o conceito Agile, que estimula a criação de projetos entre diferentes setores, esses profissionais têm a missão de “serem evangelizadores da inovação”.

Um resultado mais tangível da estratégia foi a criação de um aplicativo para assistência técnica, chamado de Meu Vivo Fixo. Lançado em dezembro e gerado da união de diferentes departamentos, ele tem como meta reduzir à metade as mais de 700 000 ligações relacionadas a falhas técnicas que a operadora recebe por mês.

Além da interação entre pessoas de diferentes setores, Ricardo Sanfelice estimula também a inserção de start­ups no dia a dia da Vivo. “Esse tipo de contato melhora os resultados e motiva todos os funcionários a pensar em novas soluções para a companhia”, diz. Para esse fim, a Vivo criou a aceleradora Wayra e, com ela, já investiu em 64 empresas novatas no Brasil.

Uma delas é a Oito, ligada à área jurídica. A startup, que teve o aporte em 2013, procura por processos judiciais contra empresas e cadastra-os de maneira mais eficiente — algo fundamental para uma operadora de telefonia, que, com um número altíssimo de clientes, fica à mercê de ações na Justiça. A Telefônica, controladora da Vivo, já investiu globalmente cerca de 130 milhões de euros no projeto Wayra, sendo cerca de 10% no Brasil.

3. Invista na diversidade
A lógica é simples: pessoas iguais pensam de maneira igual. Quanto mais gente diferente em um ambiente, maior a probabilidade de soluções distintas para um problema. Um estudo do banco Credit Suisse aponta que, de 2011 a 2016, as empresas que investiram em diversidade tiveram um aumento no lucro 6,5% maior do que aquelas que não apostaram no tema.

Esse é um dos pilares em que a IBM mais presta atenção. Todo trimestre, a área de recursos humanos no Brasil reúne as lideranças em um comitê de diversidade para tratar da contratação de mulheres, negros e representantes da comunidade LGBT. “Aumentamos em mais de 70% a contratação de mulheres e negros no ano passado”, diz Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM.

4. Recompense as ideias
A IBM sabe que precisa de mais do que uma estratégia de diversidade para ter inovação. A companhia, que em sua história centenária saiu da fabricação de computadores para a de sistemas de inteligência artificial, tenta estimular ideias permanentemente.

Para isso, criou uma moeda própria: o blue point. Se um funcionário inicia um projeto inovador ou tem atitudes que encorajem a inovação de seus pares, ele é premiado com o dinheiro. Com a bonificação, compra desde viagens até eletrodomésticos. Todos os gerentes e diretores têm direito a premiar qualquer pessoa na empresa, do próprio time ou não. “É uma forma de incentivar o trabalho entre as equipes”, diz Christiane, que não divulga os resultados.

5. Fale e repita
Falar sobre inovação — o tempo todo — é importante. O Grupo Algar, que engloba desde resort até empresa de energia renovável, criou há 16 anos ciclos anuais sobre o assunto. Nesses encontros, equipes multidisciplinares são formadas para resolver problemas internos e externos da corporação e até mesmo para sugerir novos produtos ou serviços. Desde 2001, a empresa já investiu 100 milhões de reais em mais de 1 000 projetos e teve um retorno de 500 milhões de reais no mesmo período.

Para o tema não ficar restrito a apenas um grande evento por ano, no entanto, a Algar lançou uma série de eventos menores. Maratonas de programação e aprendizagem são feitas em parceria com universidades de maneira recorrente, especialmente na cidade de Uberlândia, em Minas Gerais. Além disso, também abriu uma incubadora. Um dos exemplos desse movimento foi a estreia da Algar no mercado de energia fotovoltaica, por meio da startup Alsol. “Não enxergamos inovação como um tema apenas do momento”, diz Clau Sganzerla, vice-presidente de estratégia.

Como tudo na vida, não existe uma receita para inovar — mas há ingredientes certos. É irreal pensar que, com um evento aqui e outro acolá ou com estímulos pontuais, os times se tornarão supertalentosos em criar soluções. “O problema é que muitas empresas imaginam que basta jogar um pó mágico que a inovação acontece, e está longe de ser desse modo”, diz Roberto Wik, diretor da consultoria americana Cognizant. A mudança de mentalidade de todos os envolvidos é fundamental.

Afinal, a inovação não é resultado de um toque de Midas nem de pufes espalhados pelo escritório.

A fórmula para contratar uma equipe de sucesso

A fórmula para contratar uma equipe de sucesso

Em entrevista exclusiva, Mark Roberge, professor da Harvard Business School, fala sobre como construir um time forte e eficiente.

Quem é a melhor pessoa para contratar primeiro? Quando o engenheiroMark Roberge recebeu o desafio para formar a equipe de vendas da Hubspot, uma das principais empresas de inbound marketing do mundo, ele percebeu que essa era uma questão complicada de responder.

Sua primeira solução se revelou um fracasso. Ele apostava no sucesso ao contratar o melhor talento do mercado, o melhor vendedor de uma empresa grande.

“Fiquei espantado quando nos seis meses seguintes esse indivíduo não era nem perto o melhor vendedor da nossa pequena empresa”.

Depois disso, ele recorreu à sua formação como engenheiro e no MIT para tentar quantificar a eficiência do seu recrutamento, buscando um método entre dados e processos científicos.

Com a metodologia resultante, contratando sempre o perfil que garantia ser bem-sucedido com suas métricas e critérios, ele montou uma estratégia que fez a equipe saltar para 500 funcionários e as vendas da empresa chegarem até 100 milhões de dólares. Saiba como ele conseguiu fazer isso continuando sua leitura!

Como ele descobriu a fórmula do recrutamento assertivo

“Minha jornada na Hubspot foi afortunada. Eu era empreendedor e tinha meu negócio na época, com uma fundação orientada para dados. Era engenheiro, comecei a carreira como programador e completei minha educação no MIT, o que me deu uma base com dados e ciência que orienta minha visão do mundo. Quando conheci dois empreendedores ótimos no MIT que estavam formando a Hubspot, comecei a ajudar na área de vendas, apesar de nunca ter feito nada na área antes.

Quando a ideia da empresa começou a deslanchar, eles me pediram para me dedicar em tempo integral à companhia e construir a área de vendas. Foi uma jornada incomum no ramo, mas foram ótimos dez anos em que construí um time de cerca de 500 funcionários em três continentes.

O que considero sorte da minha parte, dado meu perfil, foi poder me apoiar em dados para criar esse time. Eu vi as mudanças acontecendo e os fundadores da empresa eram favoráveis a minha visão. Então pude aplicar essa perspectiva pensando em como aplicar de forma moderna o rigor científico para contratar e treinar pessoas.

Eu olhei para a máquina de recrutamento pela perspectiva de um engenheiro. Eu queria uma máquina que fosse muito previsível e escalável, então resumi isso a contratar o mesmo perfil bem-sucedido toda vez, treinando de forma precisa, expondo os funcionários a metas de qualidade todo mês e tornando-os responsáveis por resultados consistentes.”

O que considerar para contratar a pessoa certa e qual o perfil ideal de um vendedor

Acho que a lição mais importante é que é muito difícil consertar uma contratação errada. Desfazer um monte de contratações ruins e refazê-las pode ser a morte para um negócio.

Eu estudei de perto o problema e tive meu momento de clareza: no meu primeiro ano na Hubspot, quando já estava na minha oitava contratação, tive sucesso em convencer o melhor vendedor de uma grande empresa a abandonar seu emprego e se juntar a nossa organização, mesmo pequena e com menos de 20 pessoas.

Eu estava realmente animado por aquele momento, por que essa pessoa tinha a melhor performance dentro de uma equipe de 800 e queria saber o que poderia nos ensinar. E fiquei espantado quando nos seis meses seguintes esse indivíduo não era o melhor vendedor na nossa pequena empresa.

Percebi que o contexto do negócio e das vendas de onde ele viera era diferente demais do nosso contexto, em termos do estágio do negócio, da marca, do produto e da maturidade da categoria.Cheguei a conclusão que não existe forma universal de responder essa pergunta. Quem é o melhor vendedor depende do contexto.

Dito isso, não desisti da ciência do processo, mas dei um passo atrás para definir os critérios que julgava mais importantes. Queria um bom processo para entrevistar os candidatos e queria que os critérios fossem transparentes.

Estabeleci um modelo para pontuar os candidatos. Com cinco ou seis contratações, me interessei em como essas pessoas iam amadurecer no nosso negócio, atento a quem iria bem ou não.

Muitos não têm esse rigor no recrutamento, sendo mais subjetivos, como “eu conheço uma boa pessoa quando a vejo”. Fazer isso é ter uma oportunidade perdida para encontrar uma relação estatística entre as pontuações dos contratados e como fica sua performance com o tempo.

Para responder a pergunta, dado o contexto da Hubspot, os traços para o sucesso do vendedor eram curiosidade, coachability, ética de trabalho, sucesso e inteligência. Mas, novamente, esses são critérios para uma companhia específica em um estágio específico de desenvolvimento. Essas habilidades variam de empresa para empresa e as pessoas deveriam focar em aprender sobre o processo e aprimorar sua própria fórmula de contratação.”

Como descobrir as competências de um candidato

Conhecer uma pessoa profundamente a ponto de entender suas habilidades técnicas e suas habilidades na área de comportamento e inteligencia emocional leva tempo e esforço. Mas sabemos que as pessoas são contratadas pelo currículo e demitidas por comportamento.

A chave para conseguir um recrutamento estratégico e assertivo é identificar as competências necessárias para cada cargo e identificar as competências do candidato de forma rápida e efetiva. Mas como fazer isso? É impossível conhecer uma pessoa apenas fazendo uma entrevista e uma dinâmica em grupo.

Por isso existe o teste de perfil comportamental, um teste que é feito em menos de 7 minutos e extrai mais de 50 informações valiosas sobre o comportamento do indivíduo. Assim, é possível eliminar a subjetividade do recrutamento, reduzir a o tempo de contratação, a rotatividade e finalmente, contratar as pessoas certas, que possuem as habilidades necessárias para exercer as funções de cada cargo.

Saiba mais sobre sobre o teste aqui.

Fonte: EXAME